martes, 3 de junio de 2014

Organizaciones más humanas


Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

(Nota: Una visión empresarial, no muy cerca del pensamiento complejo y transdisciplinar, pero nos permite entender a los gerentes sabios como Javier)
 
Percade está organizando una serie de congresos a lo largo de varias ciudades de Chile (los próximos se realizarán el 4 de junio en Santiago y el 11 en Concepción) con el lema “La persona al centro”. Cuando me invitaron a participar en el panel “Construyendo empresas con sentido” mi primera reflexión fue ¿Qué se entiende por una empresa con sentido? En concordancia con el lema de los eventos, una empresa con sentido es necesariamente una empresa más humana. El hecho de promover esta discusión significa reconocer que las empresas actuales no son suficientemente humanas. La mayoría de las personas a las que consulté perciben a la empresa como una máquina diseñada para ganar cuanto más dinero mejor y cuyo principal objetivo es la rentabilidad. Si el propósito es construir organizaciones más humanas ¿Cuáles son los principales rasgos que distinguen a los humanos? Abordaré los 2 más importantes.
1. Antes de comenzar, tengo otra pregunta: ¿Cuál es a tu juicio el cumplido más halagador que se puede hacer a una persona? ¿Alabarla por su belleza? ¿Destacarla por su estatus o su riqueza? El mejor piropo que puedes recibir es que te califiquen de inteligente. Sin embargo, de nuevo nos encontramos ante otra disyuntiva: ¿Qué hacemos cuando queremos evaluar si alguien es inteligente? Para comprobar la inteligencia de un niño, le preguntamos un montón de cosas irrelevantes en ámbitos como historia, geografía, física, lenguaje, matemáticas o biología y si responde correctamente, entonces le calificamos de inteligente. ¿Debería yo asumir que todos los lectores de esta columna son poco inteligentes por su dificultad a la hora de resolver esta ecuación?  Esta anécdota relatada por Isaac Asimov resulta muy aleccionadora:
Mi mecánico tenía la costumbre de contarme chistes. Una vez levantó la cabeza de debajo del capó del automóvil para decirme: "Doc, un chico sordomudo entró en una ferretería a pedir clavos. Puso dos dedos juntos sobre el mostrador e hizo un movimiento de martillar con la otra mano. El empleado le trajo un martillo. Sacudió la cabeza y señaló a los dos dedos. El empleado le trajo los clavos. Escogió el tamaño que quería, y se fue. Bueno, doctor, el siguiente tipo que entró fue un ciego. Quería tijeras. ¿Cómo cree que preguntó por ellas?" Indulgentemente levante la mano derecha e hice un movimiento de tijeras con los dos primeros dedos. Acto seguido mi mecánico se rio ruidosamente y dijo: "Él usó su voz y pidió por unas tijeras". Luego, con aire de suficiencia, dijo: "Durante todo el día me he burlado de mis clientes". ¿Lo han acertado muchos? le pregunté. "Muy pocos", dijo, "pero estaba seguro de que Ud. caería en la trampa." ¿Por qué esa suposición? le pregunté. "Porque eres tan educado, Doc, que sabía que no podría ser muy inteligente". Y tengo la incómoda sensación de había algo de cierto…
Por usar un par de ejemplos, Amancio Ortega (dueño de Zara y que nunca fue a la universidad) o Steve Jobs (que nunca obtuvo su título universitario) son personas consideradas muy inteligentes por el mundo empresarial pero obviamente no por sus conocimientos teóricos. Aunque el término inteligente está de moda, parece que tenemos problemas con su definición. ¿Qué significa inteligencia?  Inteligencia deriva del latín inteligere, término compuesto por 2 palabras, intus que significa “entre” y legere que significa “escoger". Etimológicamente, una persona inteligente es aquella que sabe elegir bien, es decir, que toma buenas decisiones. Escoger adecuadamente entre varios posibles cursos de acción requiere contar con una alta capacidad de predicción ya que al decantarte por una alternativa, estás apostando a que eso será exactamente lo que ocurrirá en el futuro y no otra cosa. Para tomar buenas decisiones y predecir, es condición imprescindible contar con el conocimiento necesario. La razón por la que yo puedo predecir que mañana amanecerá o que si tiro una pelota al aire, esta caerá al suelo es porque tengo conocimiento y no por suerte. Y si tengo conocimiento es porque en algún momento lo he aprendido ya que el conocimiento siempre es el fruto de un proceso de aprendizaje previo.  Por tanto, una persona es inteligente cuando es capaz de aprender rápidamente. La inteligencia (o la ausencia de ella) es un calificativo que se aplica naturalmente a las personas. Sin embargo, resulta bastante más difícil asociar el término inteligencia a una organización. ¿Qué es lo que hace que podamos hablar de personas inteligentes y nos cueste aplicar el mismo calificativo a una empresa cuando está compuesta por personas? La explicación es muy simple: Las personas cuentan con un órgano especialmente diseñado para garantizar el aprendizaje y la gestión del conocimiento que se llama cerebro. ¿Cómo opera el cerebro para ayudar a una persona a ser más inteligente y aprender? Básicamente realiza 2 funciones:
a. Sacar partido y aprovechar todo lo que sabes. Para ello, te provee el conocimiento y experiencia que tienes almacenado en tu memoria y que necesitas para llevar adelante cualquier acción que acometas en tu vida. Esta función se denomina gestionar el conocimiento.
b. Registrar, sistematizar y almacenar en tu memoria los aprendizajes que te ocurren en todo momento para su utilización posterior. Esto se conoce como Aprendizaje.
Si el cerebro ejecuta esas operaciones tan sofisticadas de proveerte lo que sabes y aprender lo que no sabes, ¿Dónde está el cerebro en una organización? ¿Puede una empresa ser inteligente sin gestionar su conocimiento y aprender?
2. Desde sus albores, la humanidad ha intentado inventar herramientas que reemplacen actividades que realizan las personas. Aquellas tareas que demandan esfuerzo físico o que revisten alta peligrosidad fueron las primeras en tratar de ser remplazadas por tecnologías. Ahora bien, aunque la aspiración de la automatización es lograr que cualquier actividad pueda ser ejecutada por máquinas, la realidad es que, por ahora, las empresas no pueden existir sin personas. ¿Y qué diferencia a las personas de las máquinas? Las emociones que son nuestro segundo rasgo. Cuando se pregunta a las personas por sus emociones (cómo se sienten) respecto de su trabajo y su empresa, un porcentaje enorme de las respuestas son desoladoras:“Trabajo aquí porque no me queda más r emedio, porque necesito ingresos pero apenas pueda…” A menudo la empresa es percibida como un entorno hostil, en el que estoy a la defensiva, trato de protegerme y hago las cosas por obligación y no por convencimiento. Y justamente aquí se produce una curiosa paradoja:
  • Dado que no es posible vivir sin trabajar, todos los profesionales saben que la única seguridad en un puesto de trabajo es la que se deriva de su propia empleabilidad, es decir, de su conocimiento. Y contar con ese conocimiento a su vez depende de su capacidad de embarcarse en un proceso de aprendizaje continuo.
  • Pero al mismo tiempo, ninguna empresa puede funcionar si no cuenta con personas con el conocimiento adecuado lo que significa que en realidad, el activo más preciado para una empresa no le pertenece a esta sino que lo tienen las personas.
Y es aquí donde el paradigma empieza a cambiar. ¿Cómo pueden las empresas seducir a las personas para que quieran incorporarse y permanecer mucho tiempo y para que las que ya están no se quieran marchar? Una relación laboral no deja de ser muy diferente de un matrimonio: ambas partes deben aportar de forma equilibrada para que el acuerdo funcione. Si tu solo recibes pero no das, tarde o temprano tu empresa va a querer prescindir de ti. Si solo das pero no recibes, entonces serás tú el que pronto querrá buscar aires nuevos. Y si no recibes lo que esperas, pregúntate en primer lugar qué estás dando porque para recibir primero tienes que dar. ¿Tienes claro lo que estás dispuesto a dar?
Por el lado de las empresas, no hay dudas de lo que demandan a sus colaboradores: que pongan su conocimiento al servicio del negocio y, lo que es casi una obsesión para todos los directivos, les piden actitud. Una empresa te contrata por tu conocimiento, pero te valora por tu actitud. Phil Jackson, uno de los mejores entrenadores de baloncesto de la historia decía “No quiero jugadores a los que motivar, quiero jugadores motivados a los que entrenar”.
Por el lado de las personas, hay en primer lugar una tarea no resuelta que Voltaire resume muy bien: “He decidido hacer lo que me gusta, porque es bueno para la salud”. La motivación es el motor de las personas. ¿Influye la motivación en el rendimiento y en la actitud? Si la respuesta es afirmativa, entonces las personas debiesen trabajar en aquello que les apasiona. ¿Y cómo ayudamos a que las personas averigüen lo que les entusiasma? La solución empieza desde la educación cuyo objetivo no debiese ser otro que asegurarse de que encuentras aquello que te emociona y a lo que te gustaría dedicar todas tus energías. Como reza el dicho, “elige un trabajo que te apasione y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida”. Existe una importante corriente mundial decidida a incorporar el concepto de felicidad en el mundo laboral. Muchas empresas creen firmemente que tener empleados felices lleva a clientes felices y su vez conduce a obtener mejores resultados. Si la métrica fuese la felicidad, ¿Cómo puede una empresa lograr colaboradores felices? ¿Sirven los mismos modelos, liderazgos, herramientas y estrategias que nos han traído hasta aquí? Ni siquiera el trabajo se parece a lo que era. Ha pasado de ser un lugar físico a ser una actividad intelectual, virtual, flexible, tecnológica... Pero quizás el cambio más importante consiste en que en una sociedad democrática, las personas no van a aceptar trabajar en empresas autoritarias. Incluso al interior de la familia las relaciones ya cambiaron y la imposición se ha ido sustituyendo por la influencia y el acuerdo. No podemos dejar de tener en cuenta que el perfil de las nuevas generaciones de trabajadores es distinto: Son los mejor formados de la historia y los más diversos e integradores. Quieren decidir para quien trabajar, cuándo, desde dónde y cómo. Quieren autonomía ya que son autosuficientes. Prefieren ganar menos y trabajar en empresas que no suenen a codicia. Demandan más transparencia y compromiso con causas medioambientales y sociales y se proyectan en ciclos de no más de 5 años en un mismo lugar. Si nos situamos en el punto de vista de estos trabajadores del conocimiento ¿Qué le voy a exigir a una empresa para entregarle mi conocimiento y ofrecerle mi compromiso? Que …
  • Me entregue oportunidades y estímulos: necesito autonomía y a cambio acepto la responsabilidad
  • Me exija y me pida rendir cuentas por las oportunidades que me entregó
  • Me desarrolle en lugar de frenarme y me demuestre que cree en mi
  • Me reconozca mis méritos y mi conocimiento y me facilite compartirlo con otros
  • Me corrija pero sin humillarme, ayudándome a convivir con los errores
  • Me enseñe
  • Me pague justamente, ni más ni menos de lo que merezco, y que comparta el éxito
  • Me pregunte y me consulte aquello que me pueda repercutir
  • Me escuche y me pruebe que mis contribuciones se tienen en cuenta
  • Me de opciones para participar y no solo me entregue instrucciones que obedecer
  • Me proporcione información de forma transparente y abierta
  • Me demuestre confianza: elegir mis horarios, flexibilidad, tiempo libre, vestimenta
  • Me provea conocimiento y herramientas para alcanzar los objetivos acordados
  • Me ayude a identificarme con su fin como empresa ética y justa
Es decir, que me proteja y me quiera igual que la otra gran institución humana: La familia. ¿O es que la familia no te entrega responsabilidades, te exige, te corrige o te enseña? La única diferencia es que mientras no eliges a tu familia, si escoges tu empresa. Para que mi vida sea coherente, necesito que mis valores personales (honestidad, libertad, respeto, responsabilidad, justicia, etc.) estén presentes de igual manera en mi empresa, de otra forma esa incoherencia me llevará a marcharme.
Y entonces, ¿Cuál es el órgano que se encarga de gestionar las emociones en las personas? El corazón, cuya función no solo consiste en bombear sangre sino en manejar sentimientos.  ¿Dónde está el corazón en una empresa? Si las empresas no tienen cerebro ni corazón, ¿Pueden considerarse humanas? ¿Pueden generar relaciones que vayan más allá de lo estrictamente mercantil?
Si el mundo no cesa de evolucionar, estamos obligados a cambiar la forma de organizarnos y trabajar. Durante mucho tiempo, las empresas han concentrado todo su esfuerzo en cortejar y cuidar a sus clientes. Ya es hora de mimar a sus colaboradores de la misma manera. Las organizaciones tienen que aprender a seducir a las personas acerca de que ese es el lugar ideal en el que tiene sentido trabajar y para eso hace falta mucho más que ofrecer un sueldo o un cargo. ¿Merece la pena que hagamos tanto énfasis en la calidad de la educación, en tener jóvenes cada vez más formados si luego no les vamos a dar desafíos interesantes donde aplicar todo ese conocimiento que nos ha costado tanto tiempo y dinero? Los emprendedores e innovadores que decimos necesitar buscan trabajos y oportunidades que pongan a prueba su inteligencia y su ingenio y huyen de la rutina y la burocracia. Las empresas deben pensar en qué condiciones tienen que crear, qué proyecto, misión, pasión y sueño diseñar para que las personas decidan que ese es el sitio donde quieren estar y no otro. De lo contrario, si ninguna responde a lo que esperas, entonces lo más sensato es crear la tuya propia bajo tus propios principios.
Cuando tengamos organizaciones inteligentes con un cerebro distribuido en el que todos participan (y no solo la cúpula) que te provea conocimiento, aprenda e  innove y con un corazón que te acoja, te proteja y te quiera, entonces las personas les entregarán incondicionalmente su compromiso y su lealtad. No tengo ninguna duda de que las organizaciones serán así o no serán. Algunas de las empresas más admiradas como Amazon, Apple o Google basan sus negocios en la libertad personal, la transparencia, la experimentación y el mérito. No es casualidad que esas empresas fuesen formadas por jóvenes sin ninguna experiencia en gestión ni en diseñar organigramas jerárquicos. Para multiplicar esos ejemplos, necesitaremos incorporar mayores grados de libertad sin perder nunca de vista que la democracia y los derechos de las personas son un fenómeno extraordinariamente reciente. Lo más probable es que las empresas, tal y como las conocemos, estén condenadas a desaparecer.
¿Y todo esto que tiene que ver con la gestión del conocimiento? Para que el conocimiento se gestione, fluya y se comparta, las personas tienen que querer y solo van a querer compartir y entregar lo que saben y ponerlo a disposición de los demás en aquellas instituciones que los cuiden, en las que se sientan queridos, en confianza y no tengan miedo. ¿Cómo lograr que una persona se sienta orgullosa de tu empresa?

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