martes, 4 de junio de 2013

Colaborar o no colaborar (esa es la cuestión) xJavier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

“Nadie puede sobrevivir en este mundo sin ayuda. Nadie.” (Ser Jorah Mormont, Juego de Tronos)

"Colaborar eficientemente es sólo  posible con una mirada compleja y transdisciplinar que abandona la especialización del profesionalismo y observa el problema desde la totalidad al cual pertenece" JYG

Solamente durante el último mes y en relación con la colaboración, me llovieron invitaciones a conferencias, webminars, artículos, presentaciones, comentarios de Linkedin, papers... Indudablemente, el verbo de moda en estos tiempos es “colaborar”. Todo el mundo habla de aprendizaje colaborativo (aunque los MOOCs comienzan a ser cuestionados) y desde luego de trabajo colaborativo y de sus beneficios a la hora de innovar o de mejorar el desempeño y los resultados. El diccionario define colaborar como “trabajar con otra u otras personas en la realización de una obra”. Al contrario de lo que comúnmente se cree, existen multitud de evidencias que confirman la naturaleza colaborativa del ser humano como los experimentos  realizados por Warneken y Tomasello o el conocido Marshmellow test. En todos ellos, el altruismo, el deseo de cooperar y ayudar al prójimo son la regla lo que demuestra que desprovisto del barniz cultural, el hombre está intuitivamente dispuesto a colaborar con sus semejantes sin necesidad de que existan gratificaciones o castigos.

Recientemente, el máximo responsable de una empresa me confesaba que cada uno de sus gerentes afirma, sin asomo de duda, que su área es la más importante para el negocio y que el resto debiesen preocuparse de darle el soporte que necesita. Una de las principales demandas de los directivos es cómo lograr que las distintas áreas de la empresa dejen de trabajar como departamentos estancos y que colaboren con el fin de compartir prácticas y experiencias. Al mismo tiempo, lo que los trabajadores exigen es tan elemental como saber de qué manera su trabajo afecta a otros compañeros, conocer qué hacen el resto de áreas y contar con instancias formales para comunicarse con sus colegas o saber a quien pedir ayuda cuando lo requieran. Ambos grupos coinciden respecto de las consecuencias de no trabajar en equipo: se repiten errores, se reinventan ruedas y se pierden oportunidades. Una estadística indica que el 86% de los empleados opinan que los errores son el resultado de la escasa colaboración o directamente, de la falta de comunicación. Desafortunadamente, aunque directivos y trabajadores, desean lo mismo, nada de esto ocurre de manera natural. ¿Por qué entonces se habla tanto de colaborar y compartir pero se hace tan poco? Si la colaboración es una actitud inherente a las personas, ¿qué ocurre para que sea tan difícil crear entornos donde colaborar sea la regla y no la excepción? Si colaborar es tan deseable y tan provechoso, ¿por qué las empresas necesitan hacer tanto esfuerzo para que sus integrantes compartan? La explicación no es muy sofisticada. Hay 2 instancias que influyen de forma determinante:
1. El sistema educativo nos individualiza y nos obliga a competir  ya que no fomenta el espíritu de colaboración sino que anula los impulsos cooperativos de los niños.
2. El diseño de las empresas que jamás fueron pensadas para promover la colaboración.

Recientemente entregamos el diagnóstico del estado de la gestión del conocimiento para un cliente que cuenta con varias unidades de negocio dispersas geográficamente y con expertos técnicos de nivel mundial. Para nuestra sorpresa, cada unidad opera de forma totalmente independiente y no existe instancia alguna para compartir el enorme caudal de conocimiento que atesoran. Como nos declaraba uno de sus directivos “Me pagan por manejar mi organización ¿por qué voy a dejar que mi gente malgaste su tiempo en colaborar con otras compañías?”. Si pretendemos que compartir sea la conducta espontánea, entonces no tenemos más remedio que rediseñar la educación y las organizaciones alrededor de la colaboración.

Rediseñar la Educación
Aunque parezca trivial, nunca nadie nos enseñó a trabajar en red, a colaborar ni a compartir conocimiento. Si examinamos el curriculum educativo, comprobaremos que consiste en una interminable competición por obtener las mejores calificaciones, basada en el rendimiento individual. Para ello, los niños deben memorizar ingentes cantidades de datos distribuidos a lo largo de un sinfín de asignaturas que poca gente recuerda con simpatía: algebra, física, gramática, etc. ¿Alguna vez un profesor os puso una nota en función de cuanto habíais colaborado con vuestros compañeros o cuánto habías ayudado a aprender a un amigo con problemas? La educación parece creer que los adultos siguen trabajando en cadenas de montaje e insiste en prepararnos para esa realidad aunque todos sabemos que las cualidades requeridas hoy por un profesional son justamente lo opuesto a memorizar contenidos y seguir instrucciones. Ahora bien, es importante tener en cuenta que la colaboración se aprende pero no se enseña. Los científicos afirman que la compasión, que es uno de los rasgos clave para la cooperación, se puede aprender. Esto significa que sería un error imperdonable introducir en las escuelas la asignatura, el profesor o la nota de “Colaboración”. Más bien, el propósito debe ser que los alumnos aprendan a colaborar con sus pares como requisito para tener éxito en las diferentes tareas que se les pida realizar. Si queremos contar con adultos colaboradores, entonces tenemos que dejar de premiar a los niños por su capacidad de absorber información, estudiar y aprobar exámenes e impulsar los intangibles. Por ejemplo, debemos asegurarnos que el niño mejor evaluado no necesariamente sea el que mejores notas saca sino el que más colabora, el que más ayuda al resto de compañeros, el que más aporta, propone, comparte, mejora o más enseña a los demás. Hacer competir a los niños no tiene sentido en un mundo que insiste en la colaboración.

Rediseñar las organizaciones

 
Nuestras organizaciones fueron diseñadas a partir de los postulados tayloristas de compartimentación del trabajo, especialización, eficiencia y control, donde cada área se ocupa de sus procesos separada del resto, percibiéndose como proveedores y clientes en lugar de como partes de un mismo ente. Para estas organizaciones jerárquicas, la colaboración es peligrosa porque amenaza al organigrama establecido y pone en jaque las reglas tradicionales. Esta ancestral cultura organizacional pensada para producir apenas deja espacios ni tiempo para registrar, compartir, reutilizar y aprender ya que nadie tuvo en cuenta jamás que dichas actividades tuviesen la menor importancia. Años atrás, tuvimos serios problemas para lograr que los miembros de una comunidad de profesionales colaborasen entre si. ¿La razón? Dicha comunidad estaba formada por directores con alto potencial que competían entre si para ascender al cargo de gerente regional y por tanto, no estaban dispuestos a compartir con sus pares (y a su vez rivales), las prácticas que les hacían exitosos. El principal activo de cualquier organización son las personas. Las personas saben que su principal activo es su conocimiento. Para la empresa, es primordial que dicho conocimiento no quede encerrado en el cerebro de cada individuo sino que fluya, circule, se comparta y para ello es imprescindible incentivar la colaboración. Sin embargo las personas sienten temor de que al ceder su conocimiento, pierden el activo que las hace importantes (a veces insustituibles) corriendo el riesgo incluso de perder el trabajo. Demasiado a menudo, en las empresas se compite internamente, prima el egoísmo por sobre la generosidad. La dificultad no consiste únicamente en cooperar al interior de los equipos sino obtener la colaboración entre equipos y facilitar la formación de nuevos equipos. ¿Cómo me manejo cuando debo trabajar con otros que tienen distintas prioridades e incentivos? Muchos conflictos se originan entre áreas que compiten encarnizadamente por presupuestos limitados o que se echan la culpa de errores en proyectos y servicios compartidos. Para ahorrarse problemas, las personas evitan colaborar y optan por hacer las cosas a su manera.

Es vital entonces buscar un equilibrio entre la colaboración y la necesidad de seguridad. Hay que asegurarse de que merezca más la pena compartir lo que sabes que quedártelo para ti mismo (llegando al extremo del futbol que incluye clausulas contra el egoísmo en los contratos). La máxima “dime como me vas a medir y te diré como me voy a comportar”aconseja modificar la manera en que se evalúa el desempeño así como el sistema de incentivos. No solo se debe premiar a los más productivos sino al que más aporta para que el equipo tenga mejores resultados, al que elimina más obstáculos, al que facilita el trabajo de los demás, al que comparte lo que se sabe y enseña a otros que no saben, etc. Un ex - entrenador del Real Madrid, opinaba así de la reciente derrota en la final de la Copa del Rey: Desde fuera parece que sí porque no juega como equipo. De lo que no hay duda es que cada jugador está luchando dentro de sus posibilidades: cada uno, en la final contra el Atlético, quería ganar el partido. Pero cada uno a su propia manera. No vi una idea de equipo. Cada uno intentaba ganar por su cuenta. Faltaba algo”.

Otro antiguo refrán dice sabiamente, “divide y vencerás”. Mientras sigamos promoviendo y venerando el éxito individual y dirigiendo las recompensas a la persona, pasar del yo al nosotros resultará una tarea titánica. Si el colegio te considera como individuo y así te enseña y te evalúa, la empresa hace lo mismo: te selecciona, te contrata, te paga, te desarrolla y por último te despide como individuo.

¿Por qué colaborar es importante?

La humanidad ha alcanzado el grado de desarrollo que disfrutamos gracias a la colaboración. Ninguna empresa es la obra de un solo hombre, todo es fruto del trabajo colaborativo. Pero al mismo tiempo, casi todos los conflictos en las organizaciones tienen que ver con dificultades para colaborar: conviven personas que tienen opiniones, intereses, prioridades o principios distintos y que necesitamos que trabajen en un marco compartido y con objetivos comunes y no personales.

Colaborar es sobre todo una actitud cuyo punto de partida es “me gusta mi trabajo y estoy dispuesto a mejorarlo”. Una cosa es tener que trabajar colaborativamente porque la organización me lo exige y otra muy distinta es creer que trabajar con otros es mas beneficioso que hacerlo solo, aporta mas valor, enriquece, mejora la calidad del producto final y genera aprendizajes que aportan. Las personas no comparten porque alguien se lo solicite sino que lo hacen cuando encuentran una atmosfera confortable, con gente en quien confían. Para ello, necesito creer que trabajar compartiendo con otros, preguntando, ayudando, co-diseñando es mejor, más saludable y más productivo que si lo hago yo solo. Igualmente, colaborar exige comunicación. La colaboración no deja de ser una conversación permanente que fortalece los lazos entre individuos y refuerza identidad de la organización. Cuando existe buena comunicación, se fomenta la confianza lo que permite que se aceleren los procesos y se resuelvan los problemas más rápido y de mejor manera.

Cuando nos referimos al desafío de cómo proteger el conocimiento de la organización, hicimos referencia a las herramientas y metodologías más propicias para facilitar que el conocimiento se comparta: comunidades de práctica, historias, after action review, asistencia de pares y revisión de pares entre otras. Las consideraciones a tener en cuenta para que estas instancias de compartición de conocimiento lleguen a buen puerto son que, por un lado, deben formar parte de los procesos de trabajo (son parte del diseño y no pueden tener carácter voluntario) y, por otro lado, no exigen otra inversión que el tiempo, ya que incluso las tecnologías que lo soportan (Skype, Twitter, Yammer, Linkedin, etc) se pueden utilizar gratuitamente. También resulta imprescindible que los “dueños” de los conocimientos gocen de instancias para poder compartirlo con aquellos compañeros que los puedan necesitar. Generalmente, el principal motivo que obstaculiza que quienes tienen el conocimiento lo puedan compartir es la falta de tiempo. Las empresas jamás consideraron el conocimiento como un activo estratégico y por ello, son muy pocas las actividades planificadas para que ese conocimiento pueda ponerse a disposición de la organización. Es habitual encontrar una enorme variedad de reuniones (de coordinación, informativas, de planificación…) pero rara vez se diseñan acciones con el objetivo de compartir y aprender. Menos aun es posible encontrar personas cuyo rol consista en garantizar que dichos procesos de colaboración ocurran y que el conocimiento se propague. Por suerte, el hecho de estar siempre comunicados se ha convertido en una obsesión para la mayoría de profesionales y las redes sociales facilitan que dicha interacción sea factible y barata (aunque el índice de fracasos es todavía muy elevado).

CONCLUSIONES


“Aquel que desea y asegura el bien de otros, se asegura el suyo propio” (Confucio). Leyendo acerca de la trayectoria de Margaret Thatcher, se deduce que la principal razón que la empujó a dimitir en 1990 fue lo que ella consideró una “traición” desde sus propias filas, de quienes debían colaborar con ella y no de sus oponentes. El pasado mes de abril, la detención de los terroristas que atentaron contra civiles durante el Maratón de Boston fue fruto de la colaboración de las fuerzas de seguridad. No hay duda de que en el pasado, el mundo era un lugar más estable y por tanto, había menos decisiones que tomar. Actualmente, el nivel de incertidumbre es tal (difícilmente podemos asegurar donde estaremos dentro de 2 años) que nos obliga a decidir continuamente sin tener suficiente información. Un mundo crecientemente complejo y en el que nadie cuenta con todo el conocimiento exige abordar los desafíos desde la colaboración.
Si creemos que la colaboración es una de las competencias esenciales de los trabajadores y las organizaciones del conocimiento, tenemos que corregir las 2 situaciones que permanentemente ponen en riesgo esa meta:
  • Exigir que la escuela y la universidad favorezcan la colaboración y el trabajo en equipo, en lugar de premiar el egoísmo y la obtención de objetivos personales. Por fortuna, la OCDE acaba de declarar el trabajo en equipo como competencia esencial.
  • Rediseñar aquellas organizaciones que operan bajo un modelo parecido a las escuelas: estructura jerárquica y vertical, escasez de dialogo, imposición de instrucciones por la autoridad del cargo, miedo a equivocarse o reconocer ignorancia, ausencia de instancias para pedir ayuda y colaborar e incentivos orientados a recompensar el desempeño individual.
Precisamente muchas organizaciones de reciente creación cuentan con una ventaja colosal sobre sus antecesoras ya que nacen con el gen de la colaboración como parte del diseño de su ADN, contratan gente colaboradora y premian ese tipo de conductas.
Colaborar, compartir y cooperar implican una nueva forma de trabajar y por tanto de gestionar las organizaciones lo que es sinónimo de cambio. Y como es lógico, el liderazgo de los altos ejecutivos es decisivo. Si quienes deciden acerca del rumbo de la empresa no consideran la colaboración como un elemento prioritario y no predican con el ejemplo, sería ingenuo esperar que el resto lo haga.

El 3 de julio participaremos en Lima en el VI Encuentro de Docentes organizado por laDirección de Educación Virtual de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Y se confirma, para el 22 y 23 de octubre, la celebración de Expoelearning Chile organizado por Aefol e Interexpo.

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