viernes, 4 de noviembre de 2011

¿Sabes por qué a tu organización le cuesta tanto aprovechar lo que sabe y aprender?


Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

Adrian Colazo, Consultor en Gestión del Conocimiento de Catenaria
 

La respuesta es simple de entender: No es por desinterés ni por intención de despilfarrar un activo tan preciado como es el conocimiento sino porque las organizaciones nunca fueron pensadas para ello. Ni más ni menos. Como veremos, las organizaciones fueron diseñadas para comportarse como máquinas eficientes (donde las personas eran tan solo otro engranaje más) pero jamás fueron consideradas como seres vivos que evolucionan y por tanto necesitanaprender. Y es lógico que así fuera. En tiempos de estabilidad, aprender o innovar simplemente no eran características relevantes a tener en cuenta mientras en épocas de incertidumbre e inestabilidad, se vuelven críticas. Diariamente comprobamos que las organizaciones están muy mal equipadas para aprovechar lo mucho que ya saben y menos aún para aprender tanto de sus aciertos como de sus errores. Esta incapacidad es la que explica por qué muchas empresas que en su momento fueron exitosas, terminan por desaparecer. Para entender por qué sucede semejante desastre y remediarlo, tenemos que empezar desde un concepto que hemos abordado anteriormente: La necesidad imperiosa de contar con organizaciones más inteligentes.
No me cabe la menor duda que la característica humana que mayor admiración y envidia despierta es la inteligencia. No resulta simple encontrar una definición inequívoca de inteligencia que satisfaga a todos pero para los efectos de este artículo, trabajaremos sobre 2 acepciones básicas:
  • Ser inteligente es contar con la capacidad de elegir bien, es decir, tomar buenas decisiones. Esta definición deriva directamente del significado original de la palabra latina Intelligentia/inteligere (intus=entre y legere= escoger). Eso sí, tomar buenas decisiones de manera sostenida es algo que no ocurre por casualidad ni por accidente sino que es necesario contar con el conocimiento requerido para ello. El rasgo principal de cualquier directivo inteligente necesariamente tiene que ser su capacidad de tomar las decisiones más convenientes para su empresa.
  • Ser inteligente significa tener la capacidad de aprender rápidamente. El conocimiento mencionado con anterioridad es a su vez el fruto de un sofisticado y dilatado proceso de aprendizaje que exige altas dosis de motivación y práctica.
Aunque no resulte nada obvio, existe un cierto grado de acuerdo sobre cuándo consideramos que una persona es inteligente y, sobre todo, cuando no lo es. Es más difícil concordar cuando una organización puede considerarse inteligente. Para simplificarlo partiremos de una definición preliminar:
Toda empresa fue creada para alcanzar sus objetivos de negocio y conseguir determinados resultados y también para minimizar todos aquellos elementos que ponen en riesgo la obtención de dichos resultados. Para ello, necesita atender clientes insatisfechos (que estén dispuestos a adquirir los servicios o productos que provee) y organizarse para ello, generalmente construyendo su cadena de valor con sus correspondientes procesos. La razón por la que tus clientes prefieren a tu empresa respecto de tus competidores se denomina Ventaja Competitiva y se sustenta sobre algo que tu empresa sabe hacer mejor que las demás (llamado conocimiento) y que resulta difícilmente copiable porque se basa en la experiencia. Quienes entregan esos servicios/productos son siempre personas (no existen organizaciones que operen sin personas) y para poder hacerlo adecuadamente, se requieren 2 elementos clave:
1. Identificar “qué sabe la organización” para inventar, diseñar, fabricar y entregar esos servicios/productos. La buena noticia es que tu organización acumula gran cantidad de conocimiento ya que de otra manera hace tiempo habría dejado de existir. La mala noticia, sin embargo, es que no es consciente de la relevancia de ese activo intangible, desconoce qué conocimiento atesora y por tanto, lo despilfarra. Sacar partido de este stock de “saber hacer” organizacional es lo que entendemos cómo  Gestionar el Conocimiento.
2. Identificar “qué no sabe y necesita incorporar la organización” porque el mundo cambia cada segundo y lo que se sabe hoy no necesariamente seguirá siendo valioso en el futuro. Contar con una estrategia que permita a tu empresaa destilar las experiencias que vive a diario y aprovecharlas para cambiar, mejorar, adaptarse e innovar de forma continua se llama Aprendizaje Organizacional.

Una organización inteligente es aquella que tiene bien estructuradas ambas dimensiones: El del “saber qué se sabe y quien lo sabe” para que sus colaboradores lo puedan utilizar siempre que sea necesario y el de “lo que no se sabe y se va generando como innovación” para aprenderlo, es decir, incorporarlo continuamente y de forma inmediata al stock de conocimiento (aprendizaje).

Esto, que puede resultar evidente en la teoría, en la práctica rara vez se da.

EL CONOCIMIENTO NO SE CONSIDERA EN EL DISEÑO DE LOS PROCESOS

El primer problema por el que las organizaciones tienen inconvenientes para gestionar su conocimiento y para aprender es de diseño. La inmensa mayoría de las organizaciones actuales que conocemos, independientemente de si triunfan o no en sus mercados, fueron creadas con propósitos claros: fabricar, comprar, vender, transportar, distribuir bajo una lógica de economía industrial basada en transformar materias primas en productos y trasladarlos. Los esfuerzos se centran enadministrar activos tangibles como materiales, infraestructuras, máquinas, personas. Los intangibles, el conocimiento entre ellos, simplemente es invisible. Esto significa que las actividades de gestión del conocimiento, que obligan a la creación de instancias de aprendizaje, colaboración, compartición, transferencia y sistematización  no forman parte del quehacer normal de la empresa industrial, no sirven para  “transformar ni trasladar productos”, no están en su forma de ser y hacer y en definitiva, no forman parte de su ADN. Las actividades destinadas a gestionar el activo intangible denominado conocimiento nunca fueron consideradas.
Paulatinamente, se ha ido produciendo una mutación de la economía industrial, pasando del predominio del transformar y trasladar productos como aspecto central del quehacer empresarial a una economía de conocimiento, donde adquiere cada vez mayor importancia el saber hacer, plasmado en tomar buenas decisiones (gestión del conocimiento) e innovar (aprender).
Sin embargo, las organizaciones actuales son todavía una versión no muy evolucionada de las antiguas organizaciones de la revolución industrial. Por esa razón, la gestión del conocimiento y  el aprendizaje siguen sin formar parte de los procesos industriales habituales, simplemente, no existen y por ende rara vez ocurren intencionadamente. Y en el momento en que se tratan de implementar en la organización, chocan de frente con la inercia de los procesos establecidos en manuales de procedimientos que indican lo que hay que hacer y cómo se mide el cumplimiento de las metas fijadas pero que nada dice de cómo hay que hacerlo. La “máquina de hacer”, que es la empresa concebida como sistema con procesos definidos y fijos en el tiempo, atenta directamente contra la “máquina de tomar decisiones y de innovar” que es la empresa concebida como entidad del conocimiento que se adapta a las necesidades cambiantes del mercado y del entorno. Y por el momento, quien sigue ganando la batalla es la vieja organización industrial. Afortunadamente, están surgiendo empresas nuevas, formadas por jóvenes insolentes que están inventando nuevas reglas de trabajo, organizaciones planas, orientadas a proyectos, formadas por equipos autogestionados y virtuales donde sus integrantes gozan de gran nivel de autonomía.

PROBLEMA EN LA EVALUACIÓN Y LOS INCENTIVOS

Un segundo problema, estrechamente relacionado con el anterior, tiene que ver con los sistemas de evaluación y de incentivos. Las organizaciones reconocen serios problemas de alineamiento de sus integrantes con la estrategia y dificultades de trabajo en equipo y de colaboración entre áreas. En realidad es bastante natural que dichos problemas existan ya que, de la misma manera que educamos a los niños para competir por las mejores notas y no para colaborar, las empresas instauraron sistemas de incentivos que fomentan el individualismo, el trabajo en silos, la competencia interna y comportamientos egoístas donde las personas persiguen su propio beneficio y no necesariamente el del resto de compañeros o el de la propia organización.
Por ejemplo, rara vez la retribución de un profesional depende de su aporte a otras áreas de negocio, del apoyo que presta a sus pares para la resolución de tareas en las que ellos tienen dificultades o de dejar registro de todos aquellos aprendizajes, errores o innovaciones que puedan resultar útiles para la organización. Mientras los incentivos no reconozcan el valor del conocimiento, mientras no recompensen el esfuerzo invertido en ayudar a mejorar el desempeño de otros (y por tanto los resultados), ni den facilidades para que se produzca el intercambio de flujos de conocimiento o el registro de errores y lecciones aprendidas, las actividades de gestión del conocimiento tendrán serias dificultades para hacerse realidad.

INCORPORAR LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL DISEÑO DE LOS PROCESOS

La manera más eficaz para abordar este desafío de asegurar que la gestión del conocimiento y el aprendizaje permanente formen parte de la estrategia de la empresa (garantizando una mayor productividad del conocimiento y su incidencia en los resultados), consiste en incorporar ambos elementos en el diseño de los procesos de la organización. Mucho más fácil de decir que de llevar a la realidad.

Para ello, son varias las preguntas que deben formularse durante el trabajo mismo de levantamiento o diseño de un determinado proceso, que hasta la fecha, no han sido tenidas en cuenta en esa etapa:

1. Recursos: ¿Qué conocimiento es necesario para ejecutar correctamente este proceso y lograr los indicadores que dan cuenta de su cumplimiento? Lo habitual es que los procesos no lo incluyan, siendo este invisible y debiendo la persona ejecutarlo según su leal saber y entender.

2. Entre los Inputs requeridos para realizar el proceso: ¿Qué conocimiento que ya acumula la organización, por haber realizado este proceso millones de veces con anterioridad, debe estar a disposición de la persona a cargo de la actividad, para realizarlo lo mejor posible? Por ejemplo, quiénes son los expertos internos en este proceso, qué hay que evitar para no ponerlo en riesgo (errores habituales), qué acciones si hay que ejecutar porque facilitan la consecución del objetivo (mejores prácticas).

3. Entre los Outputs: ¿Qué producto de conocimiento se ha generado como resultado del proceso realizado, que debiese alimentar el stock de conocimiento y la memoria de la organización y que pueda ser útil para ser reutilizado por otros empleados al momento de ejecutar esta actividad?

4. Puntos de control: Actividades de reflexión, aprendizaje y mejoramiento continuo: ¿Qué hemos aprendido durante la ejecución del proceso?, ¿qué ha ocurrido distinto de lo previsto y por qué?, ¿qué haremos distinto la próxima vez y cómo esta actividad retroalimenta el proceso para mejorarlo?
Al considerar los aspectos que responden a estas preguntas en el diseño de los procesos, se estaría cumpliendo con incorporar la gestión del conocimiento en la etapa de diseño de los procesos y por lo tanto se aseguraría que la empresa estaría gestionando su conocimiento como parte de su operación y comenzaría a aprender de su propia experiencia.

No es lo mismo tratar de gestionar el conocimiento de una organización que convertirse en una organización estructurada alrededor del conocimiento y la innovación como razón de ser. Una organización del conocimiento difiere de aquella que concibe a la gestión del conocimiento como una serie de procesos diferentes a los del negocio, llevados a cabo por analistas de conocimiento, en muchos casos vinculado a gestión documental o a herramientas tecnológicas, y en cierta medida desvinculados del quehacer propio de la organización y por tanto de su impacto medible en los resultados.

Hacer gestión del conocimiento como parte de los procesos de la organización exige un importante esfuerzo de identificación de todo el conocimiento requerido en primer lugar y de la gestión del mismo en segundo lugar. Lo más razonable es realizar una priorización que permita establecer cuáles son los conocimientos críticos de la organización, que son  los que sostienen la ventaja competitiva de la misma y que por tanto deben ser gestionados de manera urgente. No contar con una estrategia para gestionar el conocimiento implica poner en riesgo los activos más importantes de la organización y su existencia misma.

Una metodología idónea para identificar ese conocimiento consiste en construir el Mapa de Conocimiento Crítico Organizacional que permite establecer qué conocimiento es el más estratégico, en qué situación se encuentra (y por consiguiente, quien lo tiene y quien lo necesita) y qué hacer con él (planes de acción). Una vez que se cuenta con el mapa de conocimiento crítico, es necesario asegurar que exista coherencia entre los conocimientos identificados como críticos y la gestión que se realiza de los mismos como parte la ejecución de los procesos. De esta forma se avanzaría hacia una organización que ha incorporado la gestión del conocimiento como una parte integrante de la gestión por procesos.

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